分权组织结构与财务控制
分权组织结构与财务控制1
古埃及的政治体系是世界文明古国中最悠久、最成功的社会体制之一。研究该体系同样可以让我们找到现代企业的结构萌芽。在埃及的管理链条中，法老处于最上端，握有大权的神职人员紧随其后，之后是见多识广的负责百姓生活的管理层，普通人和劳动者位于最底层。
无论过去还是现在，一个组织的伟大成就依靠两大条件：领导力和决策。也许上天眷顾的社会或组织拥有出色的领导力，但是，如果缺乏相应的工作体系，那么领导者的价值便会大打折扣、降到最低。同样道理，如果缺乏领导者的远见卓识和领航智慧，一个体系也无法将其潜力发挥到极致。对于通用汽车公司来讲，斯隆代表的不仅是这样的领导力，也是这样的体系。
1920年，皮埃尔·杜邦成为通用汽车公司的掌门人，并对管理委员会的人员进行了调整。调整之后，斯隆被任命为副总裁，另外三名管理者也走马上任。昔日在管理委员会身居要职的部门经理们，如今只能将大权拱手相让，退位到向管理委员会提供建议的次席了。斯隆曾经写道：“尽管这些变革突如其来，但是与通用汽车公司彻底重组的企业理念不谋而合。”
“彻底重组”不仅永久性地改变了通用汽车公司的命运，而且也对全球的企业界产生了深远影响。1919年，通用汽车公司受控于总裁杜兰特的专制统治之下。为此，斯隆起草了一个文件，名字恰到好处，叫作“组织研究”，它为整个公司带来了变化。多年后，斯隆在自传中也提到了它的影响：“这个计划成了管理政策的基础，即分权管理的基本原则，可以说它在某种程度上影响了美国大型企业。”
斯隆进行通用汽车公司改革的主要原则是：废弃个人管理、独裁统治的集权理念，采取更加民主、权责明确的分权体制。彼得·德鲁克将这个问题归纳为：“通用汽车公司不再实行由高管决定一切的集权制，更不能让部门经理只做工厂的监工。”
酝酿“组织研究”
斯隆指出，组织计划理念的出炉与两个具体的领域无关：先前的军事管理案例以及杜邦公司。尽管杜邦公司在20世纪早期的企业重组中引入了许多现代管理理念，但是斯隆否认，当杜邦公司的管理层来到通用汽车公司时，杜邦和布朗等人影响了他的思考方式。尽管如此，斯隆坦率承认：“在分权管理的理念上，我和他们不谋而合。”
尽管重组的想法已经在斯隆的脑海中酝酿多年，但是分权计划的真正诞生始于斯隆担任联合汽车公司总裁的时候。联合汽车公司由12个独立的分公司组成，每个分公司都生产不同的零件，联系它们的纽带便是通用汽车公司掌握所有分公司的所有权。
斯隆掌舵联合汽车公司之后采取了一系列措施，其中之一便是合并维修部和服务部，并且取名为联合汽车服务公司。这不失为明智之举，设立一个服务实体来代表多个部门，能提高办公、人事、市场营销和广告的使用效率。与多家配件公司设立不同的维修部门相比，设立一家服务中心会更便捷、更有序。
但是联合汽车公司的领导已经习惯了小公司领导的工作作风，喜欢完全独立的工作方式，所以对斯隆的建议持反对态度。斯隆必须披荆斩棘、说服他们，他忆述道：“这些部门很自然地做出了消极反应，但是我向他们解释了分权制的必要性，这也是我首次深入了解分权管理对各方都有好处的道理。”
后来，在通用汽车公司，斯隆孜孜不倦地游说着那些顽固不化的员工们，劝说他们为了企业的整体利益放弃部门的个体目标。
使联合汽车公司的各部门自负盈亏是斯隆计划中的又一点睛之笔。作为领导的斯隆对每个公司的盈亏都倍加关心，他还设立了供各部门参照的标准财务系统。在这个新的财务系统下，斯隆对薪金发放、日常开支、原材料购买、租金以及其他各项费用一目了然。如今，他可以把经常开支从年收入中扣除，从而计算各部门的真正收益率。
有了数据作为武器，斯隆可以通过不合理开销或者其他非正常因素确定各部门的问题所在，他也能精确估算出各部门对通用汽车公司的损益所起的作用。
1918年，通用汽车公司扩张，将联合汽车公司纳入旗下。之后，斯隆出任通用汽车公司副总裁，而总裁杜兰特对斯隆的各部门盈亏事实调查毫无兴趣，这给斯隆带来了麻烦，他说：“我将无法判断投资收益率，这也意味着我将部分地失去对自己管辖范围的管理权。”
令斯隆不悦的是，他发现自己像刚刚踏入海厄特滚珠轴承公司时一样，又回到了一个从属的位置—决策者是他人，而且在他看来，这个人的决策实在不敢恭维，他说：“我知道我管理着一个赢利的团队，所以我希望我能继续我的事业。”
在杜兰特的所有部门集权管理体制下，通用汽车公司的各个实体都仿佛置身于一个大熔炉中，根本没有精确可信的体系来公正地判断各个部门的盈亏。
斯隆区分各部门的利润得失，并不是为了自身利益。其实，他在通用汽车公司待遇颇丰，也深得杜兰特的赏识。此外，他从海厄特滚珠轴承公司转到通用汽车公司的大笔股份也让他在通用占据重要一席。如果杜兰特有能力让华尔街相信通用汽车公司的积极努力和广阔前景，通用汽车公司的股价会飙升，斯隆自然也会从中获益。
斯隆身兼二职：既是联合汽车公司的主管，也是杜兰特管理委员会的一员。作为管理委员会的成员，他想从客观角度知道各部门的具体效能。他相信：“如果公司的领导们不知道最佳理财方案，那么他们就不是理智的领导。”
更让斯隆感到头痛的是，通用汽车公司管理委员会的其他委员只对制定本部门的计划感兴趣
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在通用汽车公司，部门缺少责任感，加之其他管理委员会成员只关注本部门的计划和局部最优化，这二者使斯隆忧心忡忡。他看到，要想改变这种局面，必须向杜兰特提交改革建议书。到1919年，尽管一些杜邦公司的专家开始在通用汽车公司工作，但是杜兰特仍旧独掌大权。
为了协调部门关系，杜兰特允许斯隆成立专门委员会并担任主席，这可以说是助了斯隆一臂之力。斯隆渴望人们了解他的思想，他废寝忘食，苦干了一年，寻求改善公司状况的方法。最后，在1919年12月，他递交了报告，要点如下：
☆ 企业的目标（包括通用汽车公司的各个部门）是实现资本回报率；
☆ 如果企业的利润令人失望，就应该结束该企业的业务；
☆ 扩大盈利行业的市场比重；
☆ 部门间的销售应该以生产成本加上固定的利息率为基础，以期获得正常利润率。
总而言之，斯隆把资本回报率作为惟一的财务指标来确定各部门或企业的经营情况。他也预见到了资本回报率对分权事业部制的好处：
☆ 各部门都渴望展现并扩大自己对公司的贡献，所以增强了职业道德感；
☆ 统计数字的准确分析可以确保进行各部门资本回报率比较的真实性；
斯隆写道：“这是通用汽车公司财务管理普遍性原则的第一份书面报告。”
两大主要原则
对于斯隆来讲，“组织研究”的推广肯定是“让我欢喜让我忧”的过程。一方面，“组织研究”详细地勾画着通用汽车公司的改革前景；另一方面，身为总裁的杜兰特对公司的重组和严格管理漠不关心。更过分的是，与亨利·福特的独裁管理模式如出一辙，杜兰特一人高高在上，独享公司大权。
斯隆发现了另外一个表达心声的方法—绕过杜兰特，直接向通用汽车公司的管理人员宣传“组织研究”的构想。斯隆的想法顿时得到了管理层的广泛支持，斯隆还幽默地称自己的想法成了“畅销书”。他印刷了大量的“组织研究”计划，“功夫不负有心人”，人们对斯隆的想法反响积极，他们都说：终于有人挺身而出，为改变公司混乱的财务和组织局面勾勒出了一幅蓝图。
后来，通用汽车公司陷入财务危机，杜兰特的声誉也一落千丈，杜邦公司的管理日日攀升。面对此种情况，斯隆经过深思熟虑，在1920年9月，跨出了历史性的关键一步，将“组织研究”交到了刚刚走马上任的总裁皮埃尔·杜邦的手中。
在《我在通用汽车的岁月》中，斯隆故意在介绍了皮埃尔·杜邦之后才提到“组织研究”的两个原则。斯隆在向读者暗示，“组织研究”的出炉代表着一个伟大的历史时刻，既是通用汽车公司的转折点，也是他个人生涯的转折点。在“组织研究”的原则中，斯隆写道：
无论如何都不能限制业务主管的责任。各部门的主管领导都要尽职尽责，而且我们要为他们提供大展鸿图和合理发展的空间。同样，上层管理对整个公司的合理发展和有效管理也不可或缺。
至此，斯隆潜心钻研的部门分权制与总公司集权制的理念达到了巅峰。
五个目标
随后斯隆又在两个基本原则的基础上添加了五个首要目标：
1. 明确公司各部门的职能，包括部门之间的关系，以及部门同上层管理机构之间的关系；
2. 确定上层管理机构的地位，全面协调上层管理机构和总公司之间的关系；
3. 总裁作为首席执行官集中管理公司事务；
4. 尽量限制直接向总裁汇报的管理者的数量；
5. 建立向管理层提供建议的途径。
斯隆对目标从不轻描淡写，他把这些长期目标称为“细嚼慢咽的食物”。这五点可以让我们看到现代高效企业体系的雏形。事业部领导在许多领域享有控制权，但并非掌控所有领域；这些其他领域由享有最终决策权的通用汽车公司的总裁负责。
总之，斯隆仿佛是一个颠覆传统的人，他要终结杜兰特或亨利·福特式的独裁管理。斯隆这样忆述：“组织研究的原则，将现代化的通用汽车公司引向一个处在纯粹集权制和纯粹分权制之间的折衷组织。”
斯隆整个“折衷组织”图的最后一个组成部分，是他设计的一幅组织结构图。该图具体反映出他如何依照分权的路线来重组公司，它也再次证明了斯隆深入浅出、利用结构来解释理论的精辟的逻辑思维能力。读者无须仔细阅读那些繁冗的“组织研究”的文字说明，只须浏览这幅经过深思熟虑而绘制的结构图，便会对斯隆的思想一目了然。
1921年1月的图表大约由110个独立的组织和运营模块组成。通用汽车公司的部门领导可以清晰地看到自己的位置，他们都被列在中层“管理人员”一栏。他们不再拥有财务、研究和设计方面的独立控制权，重组之后他们直接接受管理委员会的领导。
在1921年的图表中，每个具体命名的汽车部、卡车部和汽车零件公司都有各自的模块。从图表中，各部门也能清楚地意识到管理的好坏将直接影响自己在图表中位置的升降。人们也能看到，所有的部门都可以同公司总裁直接对话。除此之外，图表也传达着这样微妙的信息：不论雪佛兰汽车公司多么璀璨耀眼，也只是通用汽车公司这个大家庭中的普通一员。
20世纪20年代后半期，作为通用汽车公司总裁的斯隆竭力将公司所有部门有机结合在一起，并使之顺利运营。集权管理和分权管理珠联璧合、并驾齐驱，朝着更伟大、更成功的目标协力前进。
1943年，彼得·德鲁克这样描绘公司的历史性重组：
就这样，通用汽车公司大胆实践了联邦制，并且相当成功。通用汽车公司试图将最大限度的公司整体管理和最大限度的部门自我管理与职责结合起来，目的是通过自我管理实现公司的整体目标。
分权组织结构与财务控制3
通用汽车公司管理委员会成立伊始，便投入到了拯救奄奄一息的公司的努力之中。委员会成员包括杜邦、斯隆、雷克伯以及埃默里·哈斯凯尔。斯隆发现这四个人有一个有趣的共同之处—没有汽车领域的经验。斯隆说：“在汽车运营方面，我还差得甚远。”
1920年，通用汽车公司的汽车销量上升至393 075辆，创历史最高纪录。1921年，随着战时大量需求汽车的局面结束，通用汽车的销售骤降至214 799辆，减少了178 276辆，降幅达到46％。同期的销售净收入也相应减少了262 833 000 000美元，降幅同样是46％。
1921年，公司遇到了严重的财务和库存方面的困难。此时，管理委员会的重组工作也是有得有失。当通用汽车公司竭力探求生路之时，杜兰特已经不再参与公司和董事会的一切活动，决策权落到了管理委员会的头上。
管理委员会的四巨头不具备任何汽车生产知识，所以我们有理由相信他们对通用汽车公司的分析与汽车专家的分析有所不同。
这个委员会没有任何汽车制造经验的负担，勇敢走出了一条让通用汽车公司起死回生的创新之路。实践证明，这些方法让公司受益匪浅。实际上，委员会并不鼠目寸光（仅把目光集中在提高汽车销售量上），而是顾全大局，抓关键问题，即与汽车产业长期繁荣休戚相关的问题。
四巨头的成功说明三大汽车公司的最高管理者并不一定要在汽车行业中久经沙场、经验丰富，但这恐怕是美国历史上的最后一次了。在接下来的60年中，查尔斯·威尔逊、李·艾柯卡和约尔根·施伦普（Jurgen Schrempp），都毫无例外地把自己曾经的汽车行业经验作为亮点，写入了申请汽车公司高管的简历中。
管理委员会的成员们兢兢业业，向人们展示了一个乐于奉献的团体的高效工作。斯隆自豪地说，为了解决1921年公司的重大问题，委员们共召开了101次正式会议，他们决定拜访通用汽车公司的所有工厂和办公室，以获得关于问题的第一手研究资料。但是对于斯隆来说，公司的问题不言自明：“通用汽车公司缺乏对汽车系列产品的明确政策，这将是企业的下一个目标。”
初次尝试分权制
斯隆了解到了通用汽车公司的各部门和部门经理们不愿意接受他在“组织研究”中提倡的新联邦分权制的事实。这不足为怪，有谁愿意把手中的大权拱手相让，上交给新成立的上层管理机构呢？
此外，在通用汽车公司的五大分公司中，许多管理者都是摸爬滚打、一步一步走上管理阶梯的—开始是机械工，然后到领班，再到部门管理人员。相比之下，这些推行分权制的管理委员会成员们却都来自纽约市，而且毫无汽车行业经验可言。杜邦和斯隆绝不会像密歇根的杜兰特一样，对汽车那么“感性”。人们不禁要问：“这些东部人士对汽车的螺母、螺栓到底有多少了解？”
当时斯隆任通用汽车公司副总裁，他认识到应该帮助管理委员会树立信心，所以他开始会见通用汽车公司的人员，听取汽车行业相关的意见和建议，从而深入了解企业和员工的所思所想。
斯隆多次往返于纽约和底特律之间，有时甚至以通用汽车公司的办公楼为家，他成了乐此不疲的工作狂。
斯隆走遍了全美国，同各个汽车部门和配件公司的经理们交流。斯隆一次又一次不厌其烦地向经理们讲述新组织结构图对各部门的影响。尽管许多人为“组织研究”的方案鼓掌叫好，但是，当他们得知真正的变化迫在眉睫的时候，他们的困惑有增无减。
斯隆的任务就是带着组织结构图，向各部门讲解分权制立竿见影的好处。他逻辑分明地指出，今后各部门的绩效将独立计算，而不是与其他部门混合计算。而且，分权制可以避免部门间的工作重复，不同部门中同样性质的工作会移交给专业部门，如房地产部、法律部，从而降低成本、提高效率。
但是最重要的一点是，斯隆必须千方百计说服这些管理者认同他的远期目标：公司无论投身什么行业，都要有利可图，并且持续发展，实现这个目标就得依靠分权制。他说：“事业部制必须有自主性，但同时也要受到引导；集中管理必须在进行有效统一领导的同时，遵循规则和建议。”
分权制带来的短期利益在通用汽车公司不同部门的管理人员内部引发了新的思考。如今，这种自我管理的模式使各部门的领导集中精力聚焦于某些决策，而不是所有决策。各部门管理人员知道其他部门的管理者也在制定着自己职权范围内的决策。这些管理人员也知道，斯隆是整个公司的总指挥。彼得·德鲁克写道：“在通用汽车公司，核心办公室的高层领导设定价格浮动范围，各个汽车部门的产品价格必须在这个范围之内，这样公司各部门之间的竞争得到了有效的管理。”
斯隆给部门经理们带来的惊喜不止这些，他还任人唯贤，把一些出色的经理提升到其他部门。例如，成功销售别克汽车的经理并不是原地踏步，而是荣升到了另一个通用汽车品牌的部门中。联邦分权制度建立了一个广泛体系，便于招贤纳士，也为初级管理者提供了展示才能的舞台。在分权制下，初级管理者尽其所能，专注于自己权责范围内的事务；而不是为所欲为，越权管理。这样，初级管理者的管理能力大幅提升。
为财务管理收集信息
睿智的斯隆坚持用财务数据来劝说仍持有疑问的部门经理们。但是他知道，在一个从未进行过详细数据审查的公司中，管理委员会首先要确定实行哪种管理。斯隆写道：“通用汽车公司的现代财务政策源于20世纪20年代公司满目疮痍的局面。”
在斯隆任通用汽车公司总裁期间，他建立了崭新的财会体系，旨在提供更多准确的财务报告。在新管理委员会的支持下，四名领导把为通用汽车公司的各部门建立一个崭新的财务体系当作自己的使命。斯隆的目标是评估各部门的财务状况，继续推行分权制。他写道：“财务管理不可能在真空中生存，必须和业务相连，所以我的责任也包括财务管理。”
斯隆有两个目标：第一，各部门不能再像以往一样自由支配开支；第二，集中财务管理，也就是说，财权归公司所有，而不归各部门所有。
斯隆在财务管理中采用了许多具体的步骤，这也开创了公司进行与开销相关的任务分类的先河。
如今，下面大多数的财务管理方法已经让人司空见惯，但是它们在通用汽车公司的成长中功不可没。
分权组织结构与财务控制4
公司编写了一本手册，手册中列明了公司可以优先考虑支出的项目。此外，手册还规定了各部门可以自由支配的小额费用，这些费用无须向财务委员会申请。
现金管理
管理政策出台之前，各部门自己管理现金，并把这些现金存到各部门的账户上。如果通用汽车公司要支付股息和税金，它必须求助于各部门。新体制的实行取消了各部门的独立账户，把现金集中管理作为企业职能建立了起来。这样，公司的信用度立刻得到提升，与银行的关系也好于以往，而且在短期低风险证券的投资方面也获得了更多收益。
库存管理
在所有新建立的规章制度中，人们认为库存管理最为意义非凡。在斯隆进行改革之前，各部门经理亲自和供应商谈判，但他们对销售量能否带来足够的短期收益以支付材料成本的考虑不足。在斯隆的领导下，公司开始权力回收，进行集中库存管理。1921年，巨大的库存被削减了一多半；短短两年之后，存货周转率又翻了一番，达到一年四次。
通用汽车公司预测了未来四个月的公司汽车销量，各部门必须严格执行生产进度，不然斯隆就会冻结该部门资金，使其无法继续生产。然而，人们对汽车销量的预计大相径庭，其原因在于缺乏对零售销售额的准确预测。斯隆这样归纳个中原因：“通用汽车公司内部存在着两种人：一种是天生热情乐观的销售经理，另一种是进行客观分析的统计人员。”两种截然不同的观点争论不休，也成为数年来困扰斯隆的心病。
标准的概念
财务管理的最后一步是衡量公司投资的长期收益。新体系制定了衡量标准，努力协调各种变量—数量、成本、价格和资本收益率，使之可以准确预测。
从1923年斯隆担任通用汽车公司总裁起到1925年，他和财务委员会孜孜不倦地工作，将一个庞大的公司转变为和谐的整体。斯隆的体系经受住了时间的考验，给通用汽车公司带来了成功。连当初站在杜兰特一边的人也不得不承认，公司重组以后获得了新生，成了美国汽车市场的领头羊。
各个部门放弃了许多领域的自主权，尤其是放弃了在财务方面的管理。联邦分权制度可以帮助公司记录销量、收入，更为重要的是记录利润。斯隆说道：“财务管理是解救岌岌可危的公司的良药，实行管理的目的是为了确保真正的危机不会出现。通过财务管理，高层管理人员可以了解分权管理的绩效。”
总而言之，重组后的通用汽车公司在两条道路上并行成功：中央集权，全面控制公司的成本和财务；各部门分权，将工作重心转移到关键领域中，借此，人们可以评估每个部门的绩效及贡献。
1941年，斯隆回忆了分权制度选择的过程：“首先判断是在集权制下还是在分权制下运营公司。分权制与自由企业类似，而集权制与独裁统治类似。最终，我们选择了自由企业。”
史密森学会—成功的分权制度
史密森学会（Smithsonian Institution）是分权制度有效施行的模范。史密森学会与通用汽车公司的运营模式极为相似：一个高效的管理委员会，下属众多的自我管理的博物馆和研究中心。
史密森学会的许多做法都可以与通用汽车公司的做法相提并论。在史密森学会内，各部门分工明确，直接与公众或供应商联系，无须时时刻刻向高层管理者报告，也就是说，各部门无须向史密森学会的掌门人—会长报告。
人们可以认为史密森学会主要经营的是博物馆，但是这就低估了这个伟大组织的丰功伟绩。史密森学会包括18个博物馆和画廊、华盛顿国家动物园、七个研究中心以及史密森商业投资部—该部门涉及杂志、邮购目录、产品发展和娱乐等诸多领域。
实际上，史密森学会的来访者比巴黎卢浮宫和伦敦大英博物馆的游客之和还要多。它在杜勒斯机场（Dulles）附近新落成的航空大楼是世界上最大的密闭建筑。
史密森学会总是门庭若市，吸引着大批的参观者。凭借着高度分权制，它实现了高效运营。博物馆、画廊及动物园的参观者数量不尽相同，参观人数最少的是有关美国黑人历史文化的安那卡西迪亚（Anacostia）博物馆，有22 000人次；参观人数最多的是国家航空航天博物馆，达4 900 000人次。
史密森学会的所有部门都向四个主要管理者中的一个汇报工作。这四个主要管理者是：首席运营官、分管艺术的副会长、分管科学的副会长和商业公司首席执行官。这四个人再依次向会长直接汇报工作。这四个主要管理者与会长共同组成管理委员会，制定政策并处理问题。
关于史密森学会还有个鲜为人知的事实：6 300名全职雇员中有80％是政府雇员。这些雇员享受与美国军队或其他全职政府雇员相同的薪金标准和医疗福利等。与联邦政府的职位一样，这类工作的岗位描述也是翔实严谨，并且写入文书。例如，你可以找到有关艺术品修补者或动物标本剥制师工作描述的明文规定。员工中剩下的20％被称为“信托基金”雇员，薪水和福利也同样不菲。并非所有雇员都受制于联邦政策，所以史密森学会实行了双线雇佣体系，使自己具有一定的脱离政府的独立性。
对这个复杂巨大的体系进行管理的运营预算为六亿美元，70％来自联邦政府的拨款和基金。学会通过发展个人及私有企业成为会员所获得的收入，可以实现运营预算的平衡。这样做的贡献广泛：对于学会来讲，有着普遍意义；对于个别的博物馆或者研究中心，甚或一个单独的、特别的展览或研究项目来说，具有特殊意义。
筹集资金的任务既是打着史密森学会的旗号完成的，也是各部门努力的结晶，特别是博物馆和国家动物园，它们通过开展内部的筹集活动来筹集资金。许多部门还有自己的会员制，以完成自己设定的资金筹集目标。
从分权制度来看，每个博物馆、研究中心和动物园都作为一个独立的部门来运营，拥有自己的领导、工作人员和独立职能。博物馆无需核心机构的批准，有权独立安排非重复性展览或者开展广告宣传活动，当然广告宣传必须符合相关规定。
总会的管理机构主要通过察看每年来访的游客数量判断博物馆的绩效。当然这并非是惟一指标，总会还会考虑其他重要变量，如参观者的反馈、调查数据，甚至是其他博物馆馆长和专家的意见。
在史密森学会的聘任制中，像博物馆馆长或筹集资金主管这些关键职位由总会高层管理者直接把关，除此以外，雇用人员的权力全都委任给了各个分会。
与斯隆通过广告活动成功推广了通用汽车公司的整体形象相似，《史密森学会杂志》（Smithsonian Magazine）以200万册的发行量推广了史密森学会整齐划一的管理理念，该杂志涵盖了美国文化、艺术、音乐、自然历史以及当代社会等诸多方面的话题。
史密森学会进一步宣传自己，时刻提醒公众记住运营多种业务部的总会—史密森。在任何史密森学会下属的博物馆、画廊以及七个研究中心的网页上，我们都能找到史密森的身影。此外，像通用电气公司拥有GE标识一样，史密森采用了跳动的白色太阳作为标识，引人注目。
采用分权制度和集权制度的经验
斯隆率先在通用汽车公司采用的管理模式可以作为具有多部门的大公司或机构效仿的典范。其实，斯隆管理的精髓—多部门自我管理与集权管理并行，也是小型企业管理的榜样。这种方式终结了亨利·福特的失败的独裁式管理。
斯隆的管理模式确立了不同部门在组织中的不同岗位，以及这些岗位上的员工的责任。这种管理方式的目标明确，即以绩效为先。独立的部门拥有自主权，可以在不受高管干预的情况下自由地达到目标。
发挥委员会作用
斯隆的组织结构图中有一个显著的特点：建立专业委员会研究问题并提出改革方案。他把专家聚拢在这些委员会中，发挥其最大效用。斯隆把这种聚贤的方法称为聚集“社会关系”。
还有一点不容忽视，这便是随着时间的推移，斯隆会发挥自己的创新思维，建立新的委员会，成功运营的“销售代理委员会”便是其中之一。
财权管理
分权制的另一个关键部分是，自我管理的各个部门直接向核心机构汇报开销。这种做法一举两得：各事业部的所有决策必须接受外界管理；各事业部更加留心各项开支，并随时准备将预算交给财务机构审查。